京美淘崛起成山姆平替

京美淘迅速崛起，成为山姆会员商店的强劲竞争对手，凭借其优质的产品、优惠的价格和良好的服务，京美淘吸引了大量消费者，成为购物的新选择，作为山姆的平替，京美淘展现了强大的市场竞争力，为消费者提供了更多购物选择。

即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。

前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。

原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件。

这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格，成本远远低于二批三批的中小经销商。

当美团京东开始打价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价格比小经销商的进货价还低。

小经销商还怎么玩。

断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。

2020年各家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的促销导致终端价格出现问题。

即时零售平台已经成为超级渠道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响。

即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最大的危机。

就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大米品类下有近10款自有品牌。

这是典型的“裁判和运动员”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的消费企业怎么活？

1、“京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态

山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。

这三家带来的冲击只会更广泛。

山姆证明了一个事实：超级渠道本身就是超级品牌。

作为带货王，山姆在过去一年捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。

同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心智。

今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。

京东近期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。

在京东折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零售。

这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低价战略延伸到线下的主动选择。

美团同样加速布局。

旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、零食、日化、生鲜、蛋奶等。

美团希望借助“低价＋高频＋便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触点，提升覆盖与用户粘性。

阿里盒马的平价社区超市盒马NB，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐需求。

值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售中占比极高。

硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。

品牌同样受到波及。

在中国市场，消费品几乎没有真正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。

三个超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。

当京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消费者自然会选择它们提供的平台。

一个直观的对比是山姆。山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。

2、继续低价，但这次有何不一样？

硬折扣的起点可以追溯到无印良品。

创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提到，

价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完全可以通过低价、低成本实现销售。

比如，带有裂纹的香菇依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这一点与今日优衣库的做法相似。

当时无印良品甚至与优衣库一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。

然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。

硬折扣由此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削减非必要成本。

这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的硬折扣模式高度契合。

比如，自有商品在压低价格的同时确保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、前置仓等形态则有效压缩运营成本。

事实上，三者在硬折扣上的野心早已有迹可循。

京东早在2018年就推出了“京东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。

当时它更多是C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。

美团方面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和“象优选”两大品牌。

前者偏向主食、速食等预制食品，源于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两条业务线孕育出的自有商品。

阿里的自营商品布局主要来自盒马和淘宝心选。

公开报道显示，2022年盒马自有品牌占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转向天猫超市。

3、冲击“价格”和“品牌”体系

一年卖出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。

需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。

硬折扣之所以成为趋势，核心原因有二。

第一是价格。

价格始终是零售竞争的核心。

正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。

如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费市场的重要性。

第二是供应链的畸形。

在消费者眼中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。

比如一款热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这

背后反映出，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件后最终卖身，正是典型案例。

硬折扣带来的冲击主要体现在两个方面。

首先是价格体系。

以低价为卖点的硬折扣，正在冲击传统品牌的定价模式。

在“超级渠道即超级品牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。

比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同类产品的一半。

这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。

其次是品牌体系。

在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。

零售商的自有品牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。

例如，美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。

对于消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。

4、中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？

渠道倒逼品牌，从来不是新鲜事。

在电商时代，这种力量已经彻底改写了品牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，正价销售体系随之崩塌。

与此同时，流量入口和曝光机制完全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。

更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。

于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了“花高价买流量”的循环。

硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。

第一是成为供应商。

像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。

一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。

第二是走高端化。

主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往集中在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的溢价壁垒。

日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。

第三是平衡外部渠道与自有渠道。

超级渠道承担走量与曝光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中。

进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。

唯有如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。

事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。